こんにちは。

『東京ウイング社労士事務所』の山田です。

人はなぜ働くのか？

「マグレガ―」によれば、人間は本来怠け者で外部から強制されないと働かないという、『Ｘ理論』に対し、人間は生来は自我の欲求や自己実現の欲求が満たされれば働くという、『Ｙ理論』が存在するとしています。

現代社会においては、実態とすれば子供の教育費、家のローンの借金返済などを多く抱えています。

このため、「Ｘ理論」によって働いていると捉えることができます。

しかし、同じ状況下にあっても、仕事において目標等の達成感を得るため、「Ｙ理論」により働いている人がいると思います。

借金返済のために渋々働かざるを得ないと思うのか、それとも仕事において自我の欲求や自己実現の欲求を満たすため働くと思うのか、気持ちの持ち方次第によって、働き方が大いに変わってくる訳です。

何れにせよ、働くのであれば、いつまでも活き活きと働きたいものです。

最後までお読みいただきまして、誠にありがとうございました。

こんにちは。

『東京ウイング社労士事務所』の山田です。

人事考課を実施するとき、留意しなければならないことは、「公平」で、「公正」な評価が行われることです。

評価者が陥りやすい過ちとしては、次のものがあります。

１．ハロー効果　・・・　部下の一つの特徴的な要素をもって、他の要素まで優れている（劣っている）と評価すること。例えばリーダーシップがあるからといって、協調性などもあると評価すること。

２．寛大化傾向　・・・　全体的に評価が実際より甘いこと。部下から嫌われたくないと思っている上司に多い。

３．中心化傾向　・・・　平均の評価（例えば５段階のうちの３）に集中し、評価に差がつかないこと。

４．極端化傾向　・・・　中心化しないように、両極端な評価（例えば５段階のうちの５と１）に偏ること。

５．対比誤差　　・・・　　部下を自分（評価者）の能力、特性等を基準として、評価をすること。

６．論理的誤差　・・・　独立している評価項目であるにもかかわらず同一のものとして錯覚し、同じ評価、または類似評価をすること。

評価するとき、どうしても人間である以上、感情が入ります。

このため、複数の評価者による評価を取り入れることや評価者のための訓練を実施することによって、偏った評価を是正していくことが求められます。

最後までお読みいただきまして、誠にありがとうございました。

こんにちは。

『東京ウイング社労士事務所』の山田です。

アメリカの心理学者マズローは、「欲求階層説」を唱え、「人間は自己実現に向かって絶えず成長する生きものである」とし、人間の欲求を低次から高次へと５段階の階層に分類しています。

「低次の欲求が満たされると、高次の欲求を満たそうとし、１段階上の欲求を志す。」と説いています。

欲求の順序は、次の１．から５．の順に、高次の欲求となります。

１．「生理的欲求」（生存に必要な飲食、睡眠などの欲求）

２．「安全欲求」（危険・不安定な状況を避けたいとする欲求）

３．「社会的欲求」（良い人間関係を築きたい、集団に所属したいという欲求）

４．「自我欲求」（人から認められ尊敬されたいという欲求）

５．「自己実現欲求」（自分の能力を発揮し、限りない成長を求める欲求）

「働く」ことの意義をどのように捉えるかは、人によって異なりますが、仕事をとおして小さな達成感を繰り返し、体験することによって、自分の成長を実感することができ、次の段階に進むことになります。

つまり、上司はマズローの「欲求階層説」を念頭におきつつ、部下に対し、やりがいのある仕事を与え、仕事が上手くできたときには褒めることによって、部下のモチベーションを上げることができます。

社員が気持ちよく働ける環境づくりを会社として築いていくことが、結果として会社の発展につながることになります。

社員の全員が「自己実現欲求」の段階になれば、会社の未来は明るいといえます。

最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。

「ウイング経営労務コラム」に、ご訪問いただきまして、誠にありがとうございます。

会社経営にとって、従業員の人材育成は大きなテーマです。

会社が従業員の持っている潜在能力をいかに引き出すことができるか、どうかは、会社の発展に直結する問題でもあります。

まずは従業員の潜在能力を引き出す仕組みづくりが大切です。

１． 従業員の現状の能力を把握するためのシート（「能力把握シート（仮）」により、仕事ぶりが正確で適切であるか、締切の期限を守っているか、前例に踏襲し過ぎていないか、上司からの指示待ちとなっていないか、など従業員一人ひとりの能力の現状を把握することが必要となります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　従業員は自分の強みとしていることや弱み、課題としていることを抜き出します。

２． それを基に、会社の求めている人材と比較して、そのギャップを解消するための方策について、従業員と話し合います。

３． 会社は従業員の能力開発について、十分な検討を加えた後、そのギャップを解消するための改善策を作成します。

４． 具体的な改善策の実施については、職場内（ＯＪＴ）研修等として会社内で実践していくことを基本としますが、職場内（ＯＪＴ）研修等よりも効果が期待できる場合には職場外（ＯＦＦ－ＪＴ）研修を実施します。

会社が従業員一人ひとりの潜在能力を引き上げていくことは、従業員のモチベーションを上げることにも繋がり、結果として会社経営にとってもプラスになります。

なお、従業員の能力の現状把握については、ＳＷＯＴ分析（強み・弱み・機会・脅威）を活用する方法があります。

いつもご愛読いただきまして、ありがとうございました。

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